人们通常说创新是一个非常庞大的话题，作为培训者，我们如何尝试从释放组织潜能的角度及组织架构设计理念来剖析创新这个话题。

  如今的世界瞬息万变，时刻有非常多的技术涌出，此前个人会使用的msn逐渐被wechat, twitter, facebook, snapchat取代。共享经济的模式例如airbnb及rent runaway正在慢慢地改变人们的生活，也在改变我们如何与世界连接的方式。

  我们究竟该怎么样定义创新？它是否应该是一个令人拍案叫绝的主意？一个全新的产品？创意是否应该是由几个聪明绝顶的员工产生的？还是由一个创新的组织架构组成？还是仅由研发人员完成？创新的流程是否应该是自上至下？或者由公司驱动的一个个创新项目来驱动？

  我们所面对的环境如此复杂多变，就如同 morning star的CEO Chris Rufer 所说 ，我们没办法100%预测天气的准度，而且我们有可能也不知道准确答案，我们可能通过过去的经验来推演未来，但行业的终结者通常都是外来者或者一小撮人的持续不断的创新。

  在现实世界中，这样的例子比比皆是。各大金融银行肯定想不到他们的终结者来自于互联网，而诺基亚也想不到触屏技术的发展最终终结了键盘时代。

  在当下互联网＋时代，人人都在想打造爆款，在产品迭代速度不断加快的现时代，可能12-14周你的工作目标及关注重点就会出现变更，这就是为什么网络公司工作的人在大多数情况下要时时刻刻都在公司关注工作，因为如果错过一个风口，可能就错过了一个巨大的商机。

  之前在乐视有一个非常有意思的例子，当乐视的全部重点都关注在孙俪的宣传大片时，太子妃升职记杀出重围。当贾跃亭问道这部太子妃是哪个项目在负责的时候，大家面面相觑，都说是公司的一群新生代在负责，传说当时的评论是，还好没有干预。因此，这也是组织授权中的一个很有意思的案例。

  类比的组织架构中也应如此，咱们不可以仅仅仰赖于管理层做出决策，而应当仰赖于组织架构中的每一个人当他们面临变革的时候，都能做出正确的决定。

  试想如果我们仅要求管理者来理解业务的驱动因素，来确定他们能否适应现实中变化的市场，并仅仅依靠管理者来提出答案，来提出战略和方式并且教会给到员工什么是正确的工作方式、具体该做什么。这冗长的一个过程，也拖慢应对变化的节奏。

  从上面的两个电视节目制作理解乐视所倡导的生态化反的平台概念就很好理解了。下面引用两个乐视人经常引述的图片来诠释生态平台：

  珊瑚礁是鱼类的栖居地，因为它有良好的生物系统，能支撑好良好的生态发展；热带雨林也是如此，里面有多种多样的物种共同存在，且良好共存。

  因此创新有些时候并不如看上去那么美，这样的一个过程可能是无止尽的追问为什么？是解决工作中实际遇到的问题，是采取主动，是在模糊不清的情况下填补空白；它有很大的可能是一个小创新，是从大处着眼，小处着手，它可能来自于草根。

  人们一提到创新通常就理解成员工可以做任何你想做的事，认为创新是没有边界的事情。很多管理层通常要求员工有ownership，要像CEO一样思考，那么如何帮助员工拥有这些能力呢？

  作为管理者或者组织，我们应该给予员工一个明确的目标和组织愿景、价值观及组织战略。

  创新是一种基于信任的充分授权。授权并不代表员工想做什么就做什么，这里的授权是指组织给予员工充分的信息（包括组织战略、方向及着重关注），那么员工就明白组织前进的方向，就能在变革的环境中从容应对。

  稻盛和夫作为目前仍旧在世的管理学大家，在晚年的时间创立了京瓷，在他70多岁胃癌的情况下创建了日航，并成功跻身世界500强。

  他在干法中把员工分成3类，第一类是自燃型，不用你管他，他自己会玩命干；第二种人是叫点燃型，在大多数情况下要做做工作谈谈心，划个火柴，然后烧着了；第三种人叫阻燃型。

  在杰克韦尔奇的书中也指出，管理者应当“严厉”的对待员工，所谓严厉是指给予员工正确的方向，因为24个小时中，员工可能花了1/3的宝贵时间在工作上，组织应当给予方向感。

  创新应当是一小撮人被充分授权后的行为，而在现实的组织架构中，我们碰到的情况往往是，将一个计划在一群人前讨论，力争完美，却错失良机。

  对于自己提出的方案保持开放的态度，追去完成而非完美，不过度保护自身的观点，在遭到质疑的时候更是如此。因我们无法假设这个方案就是完美无缺的，立刻能够100%解决组织的困难。

  她提到的另外一点，用agile的方式而非waterfall来开发我们的组织方案。这样子就能够更敏捷地应对变化，这在软件设计的过程中有用，对学习方案同样有效。

  同时在组织变革创新的过程中，更需要及时回顾，也就是Retrospectives (复盘），在结束后，对项目复盘，提出三个关键问题：

  对于员工在设定边界中的行为组织应当给予支持。在google有一个例子，Larry Page在google搜索一个关键词出现了一些奇怪的内容，于是他把他打印出来，张贴在休息区域的看板上。

  最后这样的一个问题被两个广告部门的同事解决了，期间并不会有人来质问，为什么是广告部而不是研发部门，或者划清界限。在这样的一个过程中，团队及个人更注重的是：这是个问题，而我应该解决这一个问题。“If there’s a void, fill it.”

  在google还倡导这样一种文化ask the engineers, 他们是走在一线的员工，通常会遇到非常多的实际问题。例如，每当你打开google页面的时候会出现几个动画，就是他们的四个位于不同城市的工程师在业余的时间内完成的。

  同时，我们也要为员工创立一个安全尝试的环境，否则员工可能会变得束手束脚。在Ritz Carlton酒店，每个员工都有2000美元的预算决定权，这在某种程度上预示着，无论他们在前线碰到任意的毛病，包括行李丢失、客房调整或者首次用餐，他们都有权利给客人在现场解决2000美金以内的问题。

  同样的体验，你在服务类企业也有体会，例如国内的海底捞，他们鼓励员工创新，并给予了极大的支持，并以员工的名字命名这类创新：给客户送小菜、为客户系围裙、给客户打伞，或者是在客户用餐的时候给他们的手机套上塑料封套，都是他们的员工自主自发相应出来的。

  你可以看到，当你给予员工充分授权及足够的信任并划定适当的边界，他们所创造的，远远出乎你的想象力。当然，每个企业要根据自己的情况制定预算权，假如这是一个走cost effectiveness路线美元的预算，就非常不恰当了。

  在Julie的speech最后，她增加了一点,那就是empathy。这里的同理心包括两点：

  一点是对于员工的同理心，将员工作为一个人来相处而不是公司的一个资源或者工具，这对于员工非常重要。

  500强中很多公司对员工的尊重及平等，既是对于员工给予最大的权利。在很多高科技公司，都采用开放式办公环境，很多高管并不比员工获得更大的办公区域，facebook小扎的办公区域就是完全透明开放的一个办公室，任何人都可以走进他的办公室。

  第二种同理心，是对于内外部客户和计算机显示终端的需求，产品需要由inside out也更需要outside in，设计更贴近外部客户的真实需求的产品实现用户的需求，在客户要的时间是很重要的。

  腾讯内部关于学习方案开发的过程很有趣，将其分成1.0-2.0到4.0的迭代。

  一开始，他们也采购了外部的系统，跟着时间的推移，他们渐渐发现原来员工根本不在乎他们利用什么技术实现，相反的内容反而是关键，他们利用平台数据通过后台分析出，什么类型的课程在什么时间推送更容易到达关键客户，从而对于不一样员工的需求推送不同的课程，实际做到定制化开发。

  平安银行对于客户经理案例的积淀也验证了同样的道理。他们在推进客户案例的过程中，利用客户经理在实际销售课程中的痛点入手，慢慢积累积淀，做到每天一个案例，并渗透入各个支行，对于困难的支行，更是送课到基层的行动来实现。

  新奥大学战略落地的案例从战略如何更好实施入手。他们发现在每次战略会议后，为每个管理者提供ppt，但是后续发现管理者根本不向下传达。

  深入挖掘后发现，战略大会，每次都是单向传达，而非共创，高官们都会存在这不是我的决定的感觉，因此在后面的过程中，他们利用层层角色制定及落实到人到组织各个层级。更升级了行动学习的评估，尝试从行动学习投资回报的角度深入推动战略落地。

  这与此前Julie对自身的假设assume you are wrong都有关，利用第三方视角看待自己的方案，用俯视视角深刻剖析自己的方案是否是真正帮助到组织，这些方案都由小及大，由点及面，层层推进。做项目解决实际问题，不能蛇吞象，需要从小开始。

  做个产品开发的类比，有人想开发老人手机，但是这一个市场始终没有大发，那么我们曾否想过，老人是否愿意被定为老人？

  又例如万能遥控app, 总有客户抱怨找不到遥控器，于是总有人想开发一款app, 但他们忘了，客户找不到遥控器，但遥控器还在家里，并没有带出去，既是遥控器真的坏了，替代遥控器也不过十几／几十块钱，而开发一款app需要非常大的技术投入。